Il existe toujours une solution efficace. Les gens agissent-ils toujours de manière rationnelle ? Algorithme pour prendre une décision efficace

Nous devons constamment faire des choix et des décisions. Parfois ces problèmes sont moins importants – « Dois-je prendre un parapluie pour travailler », parfois plus importants – « Dois-je investir 100 millions de dollars dans une coentreprise ? Habituellement, dans de tels cas, les gens disent : « J'ai un PROBLÈME. Je ne sais pas quoi faire dans cette situation. » Mais chaque problème est une forme particulière du problème, dont la solution est influencée par de nombreux facteurs.

Il existe un grand nombre de types de décisions différents – des plus spécifiques aux plus vagues, des plus forcées aux plus facultatives. Il existe souvent plusieurs solutions qui peuvent être considérées comme correctes. De plus, il existe une différence entre une solution correcte et une solution efficace. Et le choix reste : quelle décision prendre et comment la mettre en œuvre.

Moyens de trouver une solution rapide et efficace

En règle générale, la plupart des décisions sont prises sur la base de l'expérience et des connaissances du manager. Mais pour prendre des décisions dans un environnement extérieur en constante évolution, l’expérience seule ne suffit pas. Et dans une situation de circonstances nouvelles, il est nécessaire de maîtriser les technologies permettant de prendre des décisions efficaces.

Dans notre pays, la majorité des entrepreneurs de petites et moyennes entreprises travaillent à l’ancienne, en s’appuyant sur l’expérience des années précédentes. Bien sûr, beaucoup sont en affaires depuis cinq à dix ans et une nouvelle expérience a été acquise au fil du temps, mais plus le niveau d'activité, les volumes de ventes et la taille du segment de marché desservi sont élevés, plus le coût de chaque gestion est élevé. erreur.

Quelle est la solution

Processus de prise de décision classique :

Définir l'objectif.
Recueillez les informations nécessaires.
Développer des options pour des solutions possibles.
Prenez une décision en choisissant la meilleure option.
Mettez en œuvre la solution, en évaluant son efficacité en cours de route.

Une décision est le choix de l’option optimale parmi les alternatives disponibles. , qui repose sur un choix entre le « bien » et le « mal ».

La plupart des livres qui décrivent le processus de prise de décision disent qu’il faut commencer par rechercher des faits. Mais les dirigeants expérimentés savent qu’ils doivent commencer par des opinions. Car une décision est avant tout un jugement (opinion). Et la bonne décision repose sur une compréhension correcte de la situation, composée d’opinions différentes.

Ainsi, le point de départ de la prise de décision est constitué d’opinions non vérifiées. Que faire ensuite ? Les opinions ne doivent pas être mises en doute, elles doivent être testées. Il sera alors possible de découvrir lesquelles de ces opinions sont tout à fait raisonnables et méritent un examen plus approfondi, et lesquelles devraient être écartées parce qu'elles n'ont pas résisté à l'épreuve de la réalité. D'ailleurs, les managers compétents stimulent le processus de naissance des opinions au sein de l'équipe ; ils s'efforcent de faire en sorte que les collaborateurs qui ont exprimé leurs opinions se chargent de les vérifier.

N'oubliez pas que traditionnellement, la plupart des gens partent de leur vision des choses comme la seule possible. Un manager expérimenté sait que toute opinion exprimée contient un grain rationnel et doit être écoutée avec l'attention voulue. Mais avant de prendre une décision définitive, il convient d’organiser un débat et un échange d’opinions.

Nous n’avons pas seulement besoin de la bonne solution, mais aussi d’une solution efficace

Disons que nous avons un problème : nous devons améliorer la qualité d'un certain produit. En utilisant des méthodes déjà connues, nous pouvons obtenir une amélioration de la « qualité requise » - mais en même temps, une autre « qualité importante » se détériorera de manière inacceptable. Comment trouver une réponse dans laquelle « nécessaire » et « important » seront combinés sans perte ?

Typiquement, un tel problème est toujours résolu par la méthode du compromis (optimisation, recherche d'un juste milieu) : on détériore partiellement le « nécessaire », mais alors l'« important » se détériore moins. La décision sera correcte, mais inefficace.

Mais nous devons toujours nous efforcer de trouver non seulement une solution, mais une solution efficace.

Des solutions efficaces se caractérisent presque toujours par la simplicité à tous les niveaux : du processus de travail à la direction générale, dans de tels cas, la perplexité est souvent provoquée - "Pourquoi n'y ont-ils pas pensé avant ?"

Exigences de base pour une solution efficace

Pour être efficace, c'est-à-dire pour atteindre les objectifs fixés, la solution doit répondre à un certain nombre d'exigences :

la décision doit être motivée ;
la solution doit être réelle, c'est-à-dire qu'elle peut être mise en œuvre dans la pratique avec une quantité raisonnable de ressources et de temps ;
Il est souhaitable qu’une solution complexe puisse être systématiquement décomposée en solutions simples ;
la décision doit être opportune, c'est-à-dire prise au moment où sa mise en œuvre est particulièrement appropriée ;
la solution doit être flexible : prendre en compte la possibilité de changer d'algorithme lorsque les conditions changent ;
la solution doit apporter un maximum d'avantages ;
la décision doit prévoir un contrôle de son exécution.

Algorithme pour prendre une décision efficace

Ainsi, un problème a été découvert dans l'entreprise. Un problème est compris comme un écart critique entre l’état souhaité et l’état réel. Il existe deux types de problèmes :

lorsque les objectifs fixés ne sont pas atteints ;
lorsqu'il existe une possibilité potentielle (par exemple, d'un événement).

Considérons un algorithme permettant de résoudre efficacement le problème qui s'est posé. Cet algorithme a été développé par les chercheurs américains L. Plunkett et G. Hale et est basé sur la généralisation de l'expérience de prise de décisions de gestion d'un nombre important d'entreprises prospères. C'est le suivant :

Déterminer l'objectif et la direction de la résolution du problème

A ce stade, un objectif est fixé qui répond à toutes les exigences nécessaires : il est clair et compréhensible pour les interprètes, il est mesuré par des méthodes quantitatives, il a un délai de mise en œuvre et est cohérent avec l'objectif global de l'ensemble de l'entreprise.

Définir des critères de décision

Il est souhaitable que les indicateurs sélectionnés couvrent le plus complètement possible les meilleures conditions pour atteindre l'objectif fixé.

Définition de restrictions

Les contraintes (généralement le nombre de coûts et de délais maximaux, les caractéristiques minimales, la légalité, les considérations éthiques, la concurrence intense) déterminent l'éventail des choix dans la prise de décision.

Développement d’alternatives

Les alternatives sont des éléments clés d’une solution efficace. L'efficacité d'une décision est largement déterminée par le nombre d'options alternatives qui seront envisagées. Il est conseillé d'identifier toutes les options possibles, y compris la possibilité d'inaction. L’absence d’options alternatives indique soit un manque de sensibilisation, soit un manque de temps pour vérifier cette décision. Ces deux éléments augmentent la probabilité d’erreurs dans la prise de décision. N'oubliez pas que les alternatives doivent :

mutuellement exclusifs;
supposer des différences maximales dans les critères et restrictions sélectionnés ;
être également probable.

Comparaison des alternatives

Pour sélectionner avec succès une alternative, il est nécessaire que toutes les options de décision soient présentées sous une forme comparable en fonction de divers facteurs : par exemple, le temps, la qualité de l'objet, l'attente d'un avantage matériel, l'attrait d'informations supplémentaires. Dans ce cas, la comparabilité des options alternatives est soumise à un certain nombre de règles :

le nombre d'options alternatives doit être d'au moins trois ;
l’option la plus récente doit être retenue comme option de décision de base ;
les options alternatives doivent refléter toute la gamme des possibilités.

L'évaluation des risques

L'efficacité du choix est influencée non seulement par l'évaluation de l'alternative selon les principaux critères, mais également par le degré de risque acceptable. Le terme « risque » n’est pas utilisé dans le sens de danger, mais fait référence au niveau de certitude avec lequel un résultat peut être prédit. L'évaluation des risques est une évaluation de l'issue d'un événement en termes de conséquences néfastes de cet événement pour les personnes impliquées.

Le risque est divisé en types : économique, social, politique, environnemental, financier, etc. Du point de vue de la nature de la manifestation du risque, on distingue les risques systématiques et aléatoires. Le risque systématique est généralement associé aux activités professionnelles des participants et se caractérise par une forte probabilité de survenance. Un risque aléatoire est causé par un ensemble unique de circonstances et est beaucoup moins susceptible de se produire, mais ses conséquences peuvent être beaucoup plus dangereuses. Les principaux paramètres de risque sont :

l'étendue des dommages possibles découlant de l'événement ;
probabilité d'occurrence de l'événement ;
dépenses éventuelles liées à l'élimination des conséquences de l'événement.

Sélection d'une alternative

Lorsque vous choisissez la meilleure alternative, vous devez respecter les règles suivantes :

l'alternative qui correspond le mieux aux critères et restrictions sélectionnés est sélectionnée ;
l'alternative qui présente l'équilibre optimal entre rentabilité et risque est sélectionnée ;
l'alternative ayant reçu le plus grand accord possible des experts est retenue.

La propriété clé d'une solution efficace est la présence obligatoire d'alternatives qui garantissent l'opportunité et la conscience de leur libre choix.

Supposons que tout soit prêt pour prendre une décision. Toutes les conditions sont réfléchies, les alternatives sont explorées, les bénéfices sont évalués. Le choix de la marche à suivre semble ici évident puisque c’est à ce stade que la décision est presque prête. Mais en même temps, c’est à ce stade que la plupart des décisions sont rejetées. Il s’avère soudain que cela peut être désagréable, impopulaire ou difficile. Et il devient évident que la décision nécessite non seulement une analyse, mais aussi beaucoup de courage. Mais le fait que la bonne décision soit associée à certains aspects négatifs ne devrait pas être une raison pour l'abandonner.

Qu’est-ce qui détermine la qualité d’une solution ?

La qualité de la solution détermine en grande partie le résultat final et l'efficacité de la tâche. La qualité de la solution dépend de plusieurs facteurs :

qualité de l'information source (sa fiabilité, sa suffisance, sa sécurité contre les erreurs, sa forme de présentation) ;
la nature de la décision prise - optimale ou rationnelle ;
rapidité des décisions prises;
qualifications du personnel impliqué dans l'élaboration, la prise de décisions et l'organisation de leur exécution.

Action et inaction (refus d'agir)

Souvent, vous devez prendre une décision uniquement parce que l’inaction ne peut qu’aggraver la situation. Il en va de même pour les opportunités favorables. Une opportunité n'apparaît que pour une durée limitée, et si elle n'est pas utilisée à temps, elle disparaîtra. Est-il nécessaire d’agir dans de tels cas, puisque l’action peut conduire à des changements radicaux ? Dans de tels cas, les experts conseillent de procéder à une analyse comparative du risque associé à l'action et du risque d'inaction. Il n’y a pas de formule pour la bonne solution ici. Mais il existe des règles qui facilitent la prise de décision dans des cas précis :

procéder si, compte tenu de toutes les circonstances, les avantages dépassent largement les coûts et les risques ;
Vous pouvez agir ou ne pas agir, mais vous ne pouvez pas vous dérober et vous ne pouvez pas vous limiter à des décisions sans enthousiasme.

Un travailleur expérimenté connaît ces règles et ne prendra jamais de demi-mesures ni de « demi-actions ». C'est presque toujours une proposition perdante.

Mais qu’en est-il de l’intuition ?

Les décisions peuvent être non seulement justifiées, prises sur la base d'une analyse d'informations et d'un calcul multivarié, mais aussi intuitives. Cela se produit généralement lorsque les facteurs à prendre en compte sont complètement nouveaux et difficiles à analyser faute d’informations suffisamment concluantes. Un autre cas est celui où les décisions sont prises dans des circonstances qui évoluent rapidement ou dans des délais pressants. Face à ce genre d’incertitude, un entrepreneur a deux options :

essayez d'obtenir des informations supplémentaires;
prenez une décision conformément à des conclusions logiques basées sur l'expérience et les connaissances passées, faites confiance à votre intuition.

Il y a des moments où une décision intuitive ou instinctive s’avère plus correcte qu’une décision prise au terme de longues délibérations. Dans les situations extrêmes, lorsqu’il faut réagir le plus rapidement possible, le subconscient est en mesure de proposer la meilleure issue. Faites confiance à votre intuition et à votre subconscient, mais rappelez-vous que même s'ils permettent d'économiser du temps et des efforts, ils contiennent toujours un certain risque d'erreurs.

Utilisation de la commande

L'ordre dans lequel les décisions sont prises peut varier en fonction de l'importance du problème, du style suivi par le leader, de la situation spécifique, etc. Le gestionnaire peut :

Prendre une décision seul, en fonction des informations dont il dispose et en fonction de son expérience personnelle.
Obtenez les informations nécessaires auprès de vos subordonnés et prenez une décision indépendante sur la base de ces informations.
Menez des consultations individuelles avec certains subordonnés, mais ne les obligez pas à formuler une opinion commune.
Discutez d'un problème avec un groupe de subordonnés, développez et évaluez conjointement des solutions alternatives au problème et prenez la décision qui reçoit le plus de soutien.
Déléguez les droits pour résoudre un problème à un groupe de travail auquel est assigné une tâche et définit des limites. Le leader ne participe pas aux travaux de ce groupe, s'engageant par avance à soutenir la décision collectivement prise.

La méthode « Six Thinking Hats » (méthode Edward de Bono) pour prendre des décisions et évaluer les situations

Les participants à la discussion enfilent alternativement six chapeaux de couleurs différentes et tentent de réfléchir tous à l'unisson :

portant un chapeau blanc, collecter des informations supplémentaires ;
portant un chapeau rouge, décrivez leur attitude émotionnelle ;
coiffés d'un chapeau optimiste jaune, ils identifient les aspects positifs ;
enfilant le chapeau noir d'un pessimiste, ils révèlent les aspects négatifs ;
mettre un chapeau vert, évaluer les perspectives de croissance ;
portant un chapeau bleu, ils discutent du processus de mise en œuvre d’une nouvelle idée.

Pour la survie et le succès du fonctionnement d’une entreprise dans une nouvelle économie en évolution rapide, la capacité du dirigeant à déléguer ses pouvoirs est d’une grande importance. Après tout, la quantité d’informations à traiter pour prendre des décisions de gestion efficaces est souvent trop importante. Plus le problème est spécifique, moins le manager doit y faire face, moins sa solution peut être compétente. En conséquence, un dilemme se pose : soit passer beaucoup de temps (le vôtre et vos subordonnés) à résoudre le problème (et cela réduira l'efficacité de la décision prise), soit prendre une décision rapide (et cela se heurte à un forte probabilité d'erreur). Mais aucun manager ne connaît mieux une situation spécifique que l'interprète responsable du domaine de travail correspondant. Par conséquent, pour prendre des décisions spécifiques, il est conseillé d'impliquer les employés qui connaissent le problème en question et seront en mesure de donner certaines recommandations pour le résoudre.

Il a été constaté que les décisions de groupe sont très efficaces, à condition que le groupe de travail soit restreint et que les participants aient la possibilité de discuter des solutions possibles. Dans le même temps, la valeur d'une décision prise par un groupe est plus élevée et sa compétence est supérieure à celle d'une décision prise individuellement.

La pratique montre que les décisions les moins efficaces sont celles prises à un niveau dépassant la compétence requise. Il s’agit notamment de décisions qui passent par un chemin complexe de coordination de bas en haut. Souviens-toi:

Moins le problème est important, plus l'efficacité de sa solution au niveau du chef d'établissement est faible.
Plus les petits problèmes sont résolus au niveau du chef d'une institution, plus il prend finalement des décisions erronées.

Aujourd'hui, créer des produits compétitifs n'est pas seulement une question de capital, mais aussi une question d'art de l'équipe de direction. Récemment, les critères de compétence ont considérablement changé. Jusqu'à récemment, l'un des avantages les plus importants d'un manager était la connaissance de tout le travail du niveau inférieur. Par conséquent, il était bienvenu qu'un leader parcoure séquentiellement toute l'échelle de la hiérarchie des services. Cependant, les compétences d’aujourd’hui ne reposent pas toujours sur celles d’hier. Petit à petit, le marché se remplit, la concurrence s'intensifie, les conditions de travail se durcissent et les erreurs de décision coûtent de plus en plus cher. Et bientôt, le moment viendra peut-être où ils commenceront à perdre dans la compétition uniquement parce qu'ils ne maîtrisent pas les technologies modernes de prise de décision. Il vaut donc la peine d'apprendre cela aujourd'hui pour ne pas commettre d'erreurs demain.

Tatiana Souzdaltseva

Décisions de gestion efficaces

L’une des principales questions qui préoccupent les dirigeants d’entreprise est la suivante : dans quelle mesure avons-nous réussi à atteindre nos objectifs ? Et si nous n’avons pas fait suffisamment de progrès vers nos objectifs, pourquoi cela s’est-il produit et quels ajustements devrions-nous apporter ?

Une décision de gestion est un choix qu'un manager doit faire afin d'exercer les responsabilités définies par son poste (le choix d'une alternative faite par le manager dans le cadre de ses pouvoirs et compétences officiels et afin d'atteindre les objectifs de l'organisation ).

Les décisions de gestion sont considérées comme un moyen de répondre aux situations de conflit, faisant partie de l'établissement d'objectifs et du développement.

Le but de ce site est de développer des compétences dans l'élaboration et la prise de divers types de décisions de gestion au niveau de l'entreprise, notamment en utilisant divers modèles.

A l'aide du matériel présenté sur notre site Internet, vous vous familiariserez avec les technologies d'élaboration, de prise et d'exécution des décisions de gestion, en particulier dans des conditions d'incertitude de l'environnement externe et interne et de risque. Le site présente également des méthodes d'analyse, de prévision et d'optimisation des décisions de gestion, qui permettent d'augmenter la proactivité des managers, ainsi que de renforcer les avantages concurrentiels et d'augmenter la rentabilité des entreprises.

Après avoir lu le matériel, vous serez en mesure d'utiliser les outils de gestion fournis pour résoudre des problèmes et prendre les décisions les plus pertinentes pour l'entreprise et la situation actuelle.

Le concept de décisions de gestion repose sur le fait que le manager, lorsqu'il prend une décision, prend en compte la classification des décisions, leur composition principale, ainsi que les étapes générales des décisions de gestion. Il existe certaines exigences pour les décisions de gestion :

Efficacité;

Optimalité ;

Faisabilité.

Signes de décisions de gestion :

Existence d'un but ;

Disponibilité d'alternatives ;

Un acte de volonté.

À cela s’ajoutent un certain nombre de fonctionnalités spécifiques :

Coûts élevés des ressources financières et matérielles pour l'élaboration et la mise en œuvre des décisions de gestion ;

Consolidation de l'équipe après avoir terminé la tâche ;

Haute responsabilité pour les décisions prises

Les principaux problèmes liés à la prise de décisions de gestion comprennent :

Délai limité ;

Changements fréquents de conditions ;

Manque d'informations ;

Problèmes de routine et autres.

La classification des décisions de gestion peut être établie sur la base de critères différents pour chaque organisation.

Cependant, il existe une classification générale qui peut servir de base pour former votre propre classification des décisions dans une organisation. Les critères suivants peuvent être pertinents pour une décision particulière ou vice versa :

Signe subjectif-objectif ;

Degré de couverture de l'objet de contrôle ;

Forme de décision ;

Le degré de certitude de la situation ;

Durée d'action ;

Raison de l'action ;

Fonctions dans le processus de gestion, etc. En fonction du type d'activité de l'organisation et de l'essence de la décision prise, des décisions de gestion sont formées, qui, à leur tour, peuvent avoir des conséquences différentes. composé.

Cependant, il existe une classification généralement acceptée des principales orientations, qui comprend :

Planification;

Organisation d'activités;

Motivation;

Contrôle.

Pour prendre des décisions avec succès sur des problèmes urgents dans une organisation exerçant ses activités commerciales sur le marché des biens et des services, des connaissances théoriques et des compétences pratiques dans l'utilisation des outils de prise de décision sont nécessaires. Chacun des outils peut être utilisé dans un certain domaine d'activité de l'entité et, avec son aide, il est possible non seulement d'analyser un événement et une division spécifiques de l'organisation, mais également de prédire les événements futurs et leur efficacité. Le livre propose sept outils qui ont reçu l'application pratique la plus large, mais dans la théorie de la gestion, il existe de nombreux autres outils utilisés pour étudier, contrôler et prédire les activités d'une organisation sur le marché. Donc, les principaux outils d'aide à la décision.

1. Matrice SWOT

La matrice SWOT est l'un des outils les plus connus et les plus fréquemment utilisés dans la pratique.

Le principal avantage positif de cette méthode est la capacité de faire un parallèle entre l'environnement externe et interne d'une organisation particulière. Les orientations pour étudier l'environnement sont contenues dans le nom même de l'outil :

Points forts - points forts ;

Faiblesse - faiblesses ;

Opportunités - opportunités ;

Menaces - menaces.

Le premier quadrant reflète les points forts de l’organisation. Ce sont les caractéristiques internes de l'organisation (prix bas, niveau élevé de formation des vendeurs, qualité des biens ou des services, autres facteurs) qui confèrent un avantage sur les concurrents.

Le quadrant suivant contient des faiblesses. Ce sont aussi des caractéristiques internes, mais avec des indicateurs faibles par rapport aux concurrents du marché.

Le troisième quadrant capture les opportunités, c’est-à-dire les caractéristiques de l’environnement externe qui ont un impact positif sur les activités de l’organisation ou peuvent potentiellement avoir un tel impact. Les opportunités doivent être exploitées au maximum.

Le dernier quadrant contient les menaces - caractéristiques de l'environnement externe qui ont ou peuvent avoir un impact négatif sur les activités de l'organisation.

Les faiblesses de toute organisation doivent s’efforcer d’éliminer ou de réduire leur influence.

Les goûts des consommateurs, les changements de politique régionale, la situation géographique, etc. peuvent présenter à la fois des opportunités et des menaces, en fonction des circonstances spécifiques.

À l'étape suivante, il est nécessaire de comparer les quadrants et d'analyser l'influence mutuelle des facteurs internes et externes.

Lorsque les forces et les capacités se croisent, des moyens de tirer parti des forces pour concrétiser les opportunités peuvent être identifiés. À l’intersection des forces et des menaces, des interventions basées sur les forces peuvent alors être identifiées et susceptibles de réduire l’impact négatif des menaces.

Lorsque les faiblesses et les opportunités se croisent, des activités sont identifiées qui tirent parti des opportunités pour surmonter les faiblesses. Une comparaison des faiblesses et des menaces permettra de déterminer leurs combinaisons possibles et de proposer des mesures pour éviter les dommages.

À la suite de l'analyse utilisant la matrice SWOT, l'organisation reçoit des opportunités supplémentaires pour planifier et mettre en œuvre ses activités commerciales sur le marché des biens et services. Une liste de diverses activités pouvant être réalisées pour améliorer la performance de l’organisation est dressée.

2. Matrice « urgence – importance »

Au milieu du siècle dernier, la matrice « urgence - importance » a été inventée, dont l'essence se résume au fait que toutes les questions doivent être rationalisées en vue de leur accumulation planifiée et de leur mise en œuvre cohérente. Cette matrice contient quatre catégories :

Questions importantes et urgentes ;

Questions importantes et non urgentes ;

Questions urgentes mais sans importance ;

Questions non urgentes et sans importance.

Il est recommandé de catégoriser tous les cas existants et probables, puis de les résoudre dans un ordre strictement planifié. Cependant, les situations de la vie peuvent (le plus souvent) vous obliger à apporter des ajustements à votre emploi du temps. Il est donc nécessaire d'avoir des compétences en matière de replanification et la capacité d'effectuer des choses imprévues sur la base de changements temporaires.

Par exemple, la catégorie « questions importantes et urgentes » comprend les événements urgents qui nécessitent une résolution rapide : tâches dont les délais expirent, crises imprévues, réunions avec des personnes importantes. Les questions importantes mais non urgentes incluent souvent la planification de nouveaux projets, l'établissement de divers partenariats, le développement personnel ou l'élaboration d'une orientation. Les questions urgentes mais sans importance peuvent être appelées certains appels téléphoniques et réunions, les réunions et les questions non urgentes et sans importance sont un travail de routine et constant, le tri des lettres, la réception d'appels et d'autres questions.

3. Analyse ÉTAPE.

4. Matrice d'Ansoff.

La matrice Ansoff présentée ici est utilisée lors de la réalisation de recherches sur une organisation, ses capacités et son potentiel sur le marché qu'elle occupe. La question du choix d'une stratégie n'est généralement résolue qu'après avoir étudié les résultats d'une étude de la situation du marché, des prévisions et des plans de l'organisation elle-même.

La matrice Ansoff contient quatre stratégies pour s'introduire sur le marché et obtenir une augmentation stable des bénéfices, en tenant compte des différents plans de l'organisation. Chacune des quatre stratégies propose une ligne de comportement spécifique à l'organisation du marché pour atteindre ses objectifs, afin que les gestionnaires puissent choisir n'importe quelle stratégie qui répond à leurs exigences. Ainsi, la matrice contient quatre stratégies.

1. Pénétration du marché.

2. Expansion du marché.

3. Développement de produits.

4. Diversifications.

5. Méthode hiérarchique.

La méthode hiérarchique est destinée à prendre des décisions dans des situations complexes où il y a un manque d'information. La situation doit être divisée en autant d’éléments élémentaires que possible.

La méthode hiérarchique s'effectue en deux étapes. Dans un premier temps, une hiérarchie est construite, c'est-à-dire que la structure du système étudié est représentée graphiquement, composée de plusieurs niveaux interconnectés. La hiérarchie la plus couramment utilisée comporte trois niveaux :

Le premier niveau est un objectif structuré en tâches et en tâches spécifiques ;

Le deuxième niveau comprend tous les facteurs qui peuvent avoir ou auront certainement un impact sur un indicateur spécifique au moment étudié ;

Le troisième niveau comprend des résultats et des résultats détaillés.

Il s'agit d'un exemple de la structuration la plus simple du système ; si vous le souhaitez, des versions plus complexes du modèle peuvent être créées en fonction des objectifs fixés et de la complexité des résultats de recherche prévus.

Dans un deuxième temps, une étude détaillée de tous les niveaux de la hiérarchie construite est réalisée. Les objectifs, facteurs et résultats identifiés sont divisés en éléments. Chaque élément est ensuite évalué en fonction d'un paramètre important, tel que l'efficacité probable, le coût, etc.

Comme toute autre méthode, la méthode des hiérarchies présente des inconvénients et des avantages ; les inconvénients incluent le caractère quelque peu subjectif des informations étudiées, ainsi que la simplification de la réalité, par conséquent, d'éventuelles erreurs d'analyse.

Les avantages incluent la possibilité d'une application dans des cas où toutes les informations sont diverses et non interconnectées analytiquement.

Si le modèle s'avère très complexe, à chaque étape, des ajustements doivent être apportés au nombre de sous-étapes, c'est-à-dire qu'ils doivent être augmentés jusqu'à la taille requise. Ensuite, il est nécessaire de connaître le degré d'influence des niveaux les uns sur les autres, ainsi que l'interaction de tous les sous-étages et sous-niveaux supplémentaires, et d'exprimer ce degré avec une valeur numérique sur l'échelle sélectionnée.

Par exemple, l'objectif 1 est influencé par le facteur 1 et le facteur 2. Le facteur 1 en termes de valeur est noté 3 (sur une échelle de cinq points) et le facteur 2 est noté 2. Le degré d'influence du facteur 1 sur l'objectif 1 sur une échelle parti-tibal est noté 4. et le facteur 2 - par 1. Ainsi, le degré d'influence du facteur 1 sur l'objectif 1 est bien supérieur au degré d'influence du facteur 2. De plus, le facteur 1 coûtera au organisation plus que le facteur 2.

Le résultat de cette analyse est des chiffres spécifiques pour chaque comparaison du degré d’influence. Ensuite, tous les nombres sont placés dans une matrice de jugement, analysant lequel, la plus grande valeur et l'élément correspondant sont sélectionnés. En fonction du nombre et de l'élément sélectionnés, les éléments restants de la matrice seront comparés.

Outils de décision

6. Méthode de Porter.

7. Matrice BCG

Recherche marketing

Une solution de qualité est un facteur fondamental de réussite et un outil puissant pour faire avancer toute entreprise. Et si une personne porte longtemps une solution « dans sa poche », alors une autre utilise cet outil à la vitesse de l'éclair, plus efficace pour les affaires et la vie en général. Ci-dessous, je donnerai des exemples des moyens les plus complets et les plus compétents pour apprendre à prendre des décisions rapidement sans perdre la qualité du résultat.

Quelle est la solution ?

Presque toujours, la décision est un risque, mais il faut absolument passer à autre chose. Il s’agit d’une étape importante depuis la statique, l’analyse et le pesage. Le refus d'agir est un indicateur que votre décision n'a pas été prise, ce qui signifie que le résultat est reporté d'un certain temps. Il sera bien plus productif de ne pas réfléchir à une décision, en poursuivant inutilement ses causes, ses effets et ses conséquences, mais de l'évaluer de l'extérieur selon certains critères structurels et de commencer à agir. Alors passons aux choses sérieuses.

Si la décision est vraiment importante pour votre carrière, votre startup et votre saut en avant, agissez immédiatement. L'évaluation de l'importance d'une décision est directement liée à l'urgence de son adoption. D’ailleurs, pour comprendre ce point, lisez notre livre « De l’urgence à l’important » de Steve McCletchy. Il contient de nombreux conseils utiles sur la façon de construire de manière vraiment efficace des relations significatives.

Notez les étapes de la solution

N'agissez pas au hasard. Cela peut prendre beaucoup de temps, conduire à des instructions stupides, affecter votre dynamisme dans votre travail et finalement vous épuiser complètement. Faites un plan clair et complet des étapes nécessaires, notez-les sur papier et évaluez à nouveau sobrement si c'est ce que vous vouliez formuler. Si nécessaire, réécrivez, mais ne tardez pas.

Ne sois pas parfait

Les perfectionnistes risquent fort de mourir pauvres. Souvent, ils sont tellement paralysés par la course à l'incarnation idéale du résultat qu'une décision ne pourra être prise que dans leur prochaine vie. Acceptez par vous-même le fait que personne ne vous donnera de garanties ou ne définira idéalement les résultats méga-réussis de l'affaire. Rappelez-vous ce que dit le principe de Pareto : « 20 % de l’effort produit 80 % du résultat, et les 80 % d’effort restants ne produisent que 20 % du résultat. » À propos, je recommande d’apprendre sept stratégies pour lutter contre le perfectionnisme dans notre livre Better Than Perfection.

Fixez des délais clairs

Les dates et limites exactes fixées pour les actions vous seront très utiles et aideront à consolider votre décision volontaire avec des conditions réelles. Une déclaration aussi unique qu'une minuterie vous aidera à ne pas tarder, à ne pas vous disperser, à ne pas être paresseux et à vous fier au délai pour votre propre résultat. Vous gagnerez plus de confiance en vous et en votre entreprise. Convenez qu'une personne responsable et diligente, avant tout devant elle-même, est presque toujours un excellent exemple de leader de tout projet.

Les bons leaders ne prennent pas trop de décisions. Ils se concentrent uniquement sur ce qui est vraiment important. Ils essaient de prendre plusieurs décisions importantes au niveau conceptuel le plus élevé. Au lieu de « résoudre les problèmes », les dirigeants essaient de trouver des constantes dans chaque situation et réfléchissent aux questions stratégiques et générales.

Ainsi, la rapidité de la prise de décision ne leur importe pas beaucoup ; au contraire, ils considèrent le désir de contrôler trop de variables comme le signe d’une réflexion faible. Ils veulent savoir quelle est la décision et quelles conditions de base doivent être remplies. Ils sont plus intéressés par le résultat que par la méthode. Ils croient également qu’il vaut mieux être logique qu’intelligent.

Les bons leaders savent quelles situations nécessitent une décision de principe et lesquelles nécessitent une décision pratique. Ils savent que la meilleure solution se situe entre les compromis nécessaires et les faux compromis, et ils comprennent la différence entre les deux. Ils savent aussi que prendre une décision prend beaucoup moins de temps que la mettre en œuvre. Si la décision ne se transforme pas en action, alors ce n’est pas une décision, mais simplement une bonne intention. Cela signifie que même si une décision efficace repose sur le plus haut niveau de compréhension conceptuelle, le choix des actions doit tenir compte des capacités des personnes qui les mettront en œuvre. Enfin, un bon leader sait que la prise de décision est un processus composé d’éléments très précis.

Étapes séquentielles

La combinaison d’éléments en elle-même n’est pas une solution. En effet, toute décision implique une évaluation des risques. Mais si ces éléments ne deviennent pas des étapes sur le chemin de la prise de décision, le manager ne parviendra pas à la bonne décision, et donc efficace. Dans cet article, j'ai l'intention de décrire la séquence des étapes du processus de prise de décision.

1. Classement du problème. Est-ce un problème typique ou unique ? Ou s’agit-il d’un type de problème complètement nouveau pour lequel des règles n’ont pas encore été élaborées ?

2. Définition du problème. De quoi avons-nous affaire ?

3. Déterminer comment résoudre le problème. Quelles sont les « conditions aux limites » ?

4. Déterminer ce qui est « juste » plutôt que « acceptable » afin de respecter les conditions limites. Avant de faire des compromis, des adaptations et des hypothèses, il est important de découvrir ce qui satisfait pleinement aux conditions aux limites.

5. Nous définissons la décision de telle manière qu'elle porte en elle l'action nécessaire à sa mise en œuvre. Quelles mesures doivent être prises pour mettre en œuvre la décision ? Qui devrait être au courant ?

6. Vérifier la validité et l'efficacité de la solution pour s'assurer de sa conformité à la situation réelle. Comment la solution est-elle mise en œuvre ? Dans quelle mesure les hypothèses sur lesquelles il est fondé sont-elles acceptables ?

Regardons maintenant tous ces éléments.

Classification

Un bon décideur se demandera : est-ce un symptôme d’un désordre général ou un accident ? Les problèmes typiques doivent être résolus à l’aide de règles ou de principes. Mais le véritable hasard ne peut être envisagé que sur une base purement individuelle, en tenant compte de la singularité de la situation.

À proprement parler, un manager doit distinguer deux, voire quatre types de problèmes. Premièrement, il peut s’agir d’un problème typique dans lequel le caractère aléatoire n’est qu’un symptôme. La plupart des « problèmes » auxquels un manager doit faire face sont de ce type. Par exemple, les décisions liées à la gestion des stocks dans toute entreprise ne sont pas des « décisions » au sens le plus strict. Il s’agit en fait d’une adaptation réalisée pour résoudre un problème typique. De tels « problèmes » se manifestent plus clairement dans les entreprises manufacturières. Regardons un exemple :

Les services de contrôle des produits et techniques sont généralement confrontés à des centaines de problèmes différents en un seul mois. Cependant, si l’on analyse ces problèmes, la plupart d’entre eux s’avèrent n’être que des symptômes (manifestations) d’un désordre général. Un ingénieur en contrôle de processus individuel travaillant dans une zone spécifique de l'usine ne peut généralement pas le voir. Il a seulement l'occasion de constater mensuellement des problèmes liés à des fuites de liquide ou de vapeur au niveau des raccordements de canalisations.

Le problème global ne peut être identifié qu'à la suite d'une longue analyse à laquelle participera tout le personnel technique et d'ingénierie de l'entreprise. Il deviendra alors clair, par exemple, que la température ou la pression est trop élevée pour l'équipement existant et que les joints des conduites de pipeline doivent être remplacés par des joints plus fiables. Sans une telle analyse, tout le temps sera consacré à l'élimination des fuites et le problème lui-même restera irrésolu.

Le deuxième type de problème est un problème propre à une organisation particulière, mais de nature typique. Prenons l'exemple suivant :

Une certaine entreprise reçoit une offre de fusion avec une autre entreprise plus grande. Si elle accepte cette offre, elle ne recevra jamais d’offre similaire à l’avenir. Il s'agit d'une situation unique pour une entreprise particulière, son conseil d'administration et sa direction. Mais d’un autre côté, c’est un cas typique, un de ceux qui arrivent tout le temps. La décision de fusionner nécessitera certaines règles générales, mais le gestionnaire devra s'appuyer sur l'expérience des autres.

Il existe aussi des cas vraiment exceptionnels qu’un dirigeant doit être capable de reconnaître. Pour illustrer, considérons l’exemple suivant :

La panne de courant de novembre 1965, qui a plongé dans l’obscurité tout le nord-est de l’Amérique du Nord, du fleuve Saint-Laurent jusqu’à Washington, semble à première vue être un événement tout à fait unique. On peut en dire autant de l'extraordinaire popularité de la thalidomide* au début des années 60, qui a donné naissance à des enfants handicapés physiques. La probabilité que cela se produise, nous a-t-on dit, était d'une sur dix millions, voire d'une sur cent millions, et la possibilité d'une répétition de ces événements semblait aussi improbable que, par exemple, la chaise sur laquelle je suis assis se désintégrant soudainement en atomes. .

Toutefois, les cas véritablement uniques sont assez rares. Si cela se produit, le décideur doit se poser la question suivante : s’agit-il réellement d’un cas unique ou simplement de la première manifestation d’un nouveau type de problème ? C'est la première manifestation d'un nouveau problème typique qui constitue la quatrième et dernière catégorie de problèmes considérés dans le processus de prise de décision.

Comme nous le savons maintenant, la catastrophe énergétique dans le nord-ouest et la propagation de la thalidomide n'étaient que les premières manifestations de ce qui, dans le processus de développement de l'énergie et de la pharmacologie modernes, aurait pu se transformer en problèmes assez graves si leurs solutions standard n'avaient pas été mises en œuvre. trouvé.

Tous les problèmes, à l’exception des problèmes véritablement uniques, nécessitent une solution standard. Pour ce faire, une règle, une politique ou un principe doit être élaboré. Après avoir trouvé le principe souhaité, toutes les manifestations d'une situation typique similaire peuvent être traduites sur un plan pratique, c'est-à-dire appliquer des règles à des circonstances spécifiques. Toutefois, les événements véritablement uniques doivent être examinés au cas par cas. Le gestionnaire ne doit pas créer de règles d'exception.

Un bon manager qui a une décision à prendre prendra le temps nécessaire pour déterminer auquel des quatre types de problèmes il est confronté. Une mauvaise classification de la situation entraînera l'utilisation de la mauvaise méthode pour résoudre le problème.

Ainsi, nous avons constaté que l'erreur la plus courante lors de la prise de décision consiste à évaluer une situation typique comme une série d'événements uniques, c'est-à-dire un pragmatisme associé à un manque de compréhension commune et de principes généraux. Le résultat de telles actions sera très désastreux. Je pense qu’un exemple frappant d’une telle erreur est l’échec de la politique (tant étrangère que intérieure) menée par l’administration Kennedy. Jugez par vous-même :

Malgré le fait que l'administration Kennedy ait réuni des personnes extraordinaires, seule la résolution de la crise des missiles de Cuba peut être qualifiée de réussie dans sa politique. Ses autres actions n’ont guère apporté les résultats escomptés. La faute à tout cela était ce que les membres de l’administration appelaient le « pragmatisme », à savoir la réticence à élaborer des règles et des principes et le désir persistant de considérer uniquement « les circonstances spécifiques de l’affaire ». Dans le même temps, il était clair pour tout le monde, y compris les membres de l’administration, que les principes fondamentaux sur lesquels reposait la politique pendant plusieurs années d’après-guerre étaient devenus totalement inadaptés à la politique internationale et intérieure des années 60.

Une autre erreur courante consiste à considérer un nouvel événement comme une autre manifestation d’un problème ancien auquel la règle existante devrait être appliquée.

C'est cette erreur qui a conduit au fait qu'un petit dysfonctionnement du système d'alimentation électrique à la frontière de l'État de New York et de la province de l'Ontario s'est transformé en une catastrophe énergétique qui a touché tout le nord-ouest du pays. Les ingénieurs électriciens (surtout à New York) appliquaient une règle valable pour une surcharge normale. Cependant, ce que leurs instruments enregistraient était complètement inhabituel et nécessitait des mesures extraordinaires plutôt que standard.

A titre de comparaison : la seule victoire du président Kennedy, liée à la résolution de la crise des missiles cubains, a été obtenue parce qu'il a été capable d'évaluer ce qui se passait comme une urgence. Une fois qu’il a correctement évalué cet événement, son intelligence brillante et son courage se sont pleinement révélés.

Définition

Une fois qu’un problème a été classé comme typique ou unique, il est assez simple de le définir. Tout le monde connaît des questions telles que : « Quel est le problème ? », « Quelles sont les circonstances de l'affaire ? » » et « Quelle est la clé pour résoudre le problème ? » Cependant, seuls les meilleurs dirigeants savent que le principal danger à ce stade n’est pas une définition erronée, mais une définition qui semble plausible mais qui est en réalité incomplète. Exemple:

L’industrie automobile américaine a élaboré une définition convaincante mais incomplète du problème de la sécurité automobile. C’est un manque de compréhension du problème (par opposition à une réticence à dépenser de l’argent pour des mesures de sécurité) qui a conduit l’industrie automobile à être critiquée par le Congrès pour avoir produit des voitures qui ne répondaient pas aux normes de sécurité, laissant les constructeurs automobiles dans un désarroi complet. En fait, il était injuste de les accuser de négliger les normes de sécurité.

Ils ont déployé de grands efforts pour améliorer la sécurité routière et la formation des conducteurs, pensant que c'est là le principal problème. Il semble évident que les accidents surviennent en raison d’une mauvaise sécurité routière et d’une formation insuffisante des conducteurs. Par conséquent, toutes les organisations liées à ce problème (de la police de la circulation aux écoles secondaires) ont agi dans la même direction, et cela a donné des résultats. Le nombre d'accidents sur les autoroutes améliorées a fortement diminué et les conducteurs bien formés étaient moins susceptibles d'être impliqués dans des accidents de voiture.

Même si le nombre d’accidents par millier de véhicules ou mille kilomètres parcourus a commencé à diminuer, leur nombre et leur gravité globale ont continué d’augmenter. Finalement, il est devenu clair qu'il devait y avoir une possibilité minime mais très réelle qu'un accident se produise, malgré l'introduction de nouvelles règles de circulation et l'attention portée à la sécurité dans la formation des conducteurs.

Cela signifie que les efforts supplémentaires visant à améliorer la sécurité doivent être complétés par des développements techniques permettant de minimiser les conséquences des accidents. La voiture doit être conçue de manière à assurer la sécurité non seulement dans les situations normales, mais également dans les situations d'urgence.

La seule façon d’éviter une définition incomplète est de la vérifier encore et encore par rapport à tous les faits à votre disposition, et de la rejeter immédiatement si l’un des faits n’est pas pris en compte.

Lorsqu'il prend une décision, un bon leader recherche toujours les manifestations de quelque chose d'inhabituel et se pose constamment la question : « Cette définition contient-elle une explication des événements qui se déroulent, et sans exception ? Lorsqu'il formule un problème, il précise toujours quel est le résultat souhaité de la solution (par exemple, éliminer les accidents de voiture), puis vérifie régulièrement si ce résultat est atteint. Enfin, il revient sur le problème et le repense au premier signe de quelque chose d'inhabituel ou d'inexplicable, ou au moindre écart par rapport au résultat attendu.

Ce sont essentiellement les mêmes règles qu’Hippocrate a introduites pour le diagnostic médical il y a plus de deux mille ans. Les mêmes règles sont utilisées dans la recherche scientifique. Ils ont été formulés pour la première fois par Aristote et révisés il y a trois cents ans par Galilée. En d’autres termes, il s’agit de vérités généralement connues et éprouvées qu’un leader doit connaître et appliquer systématiquement.

Termes

La prochaine étape dans la prise de décision consiste à définir des conditions claires qu’elle doit remplir. Quels objectifs poursuivons-nous ? Quelles sont les tâches les plus importantes ? Quelles conditions doivent être remplies ? En science, ces conditions sont appelées « conditions limites ». Une solution efficace doit répondre aux conditions limites. Regardons un exemple.

« Pouvons-nous résoudre nos problèmes en supprimant l’autonomie de nos chefs de service ? - C'est probablement la question qu'Alfred P. Sloan Jr. s'est probablement posée lorsqu'il a repris General Motors en 1922. La réponse à cette question était clairement négative. Les conditions limites du problème exigeaient que les postes les plus élevés soient occupés par des personnes volontaires et responsables. C’était aussi important qu’un contrôle centralisé. Tous les dirigeants précédents considéraient ce problème de leur point de vue personnel, c'est-à-dire que leur solution était une lutte de pouvoir où il ne pouvait y avoir qu'un seul gagnant. Sloan s'est rendu compte que les conditions limites nécessitaient de résoudre un problème fondamental, qui nécessitait l'introduction d'une nouvelle structure de gestion décentralisée, où l'indépendance des divisions serait combinée avec un contrôle centralisé sur l'orientation du développement et des politiques.

Une solution qui ne satisfait pas aux conditions aux limites est pire qu’une solution qui définit mal le problème. Vous ne pouvez pas appliquer une solution basée sur des prémisses correctes mais qui ne contient pas de conclusions correctes. De plus, une compréhension claire des conditions aux limites est nécessaire pour savoir quand abandonner une décision. Habituellement, cela n’échoue pas parce que l’on s’est trompé dès le début. Au contraire, cela se produit à la suite de changements d’objectifs (de conditions), ce qui rend soudainement inacceptable la décision qui était autrefois la bonne. Si le gestionnaire n'a pas fourni toutes les conditions aux limites pour qu'en cas d'échec il puisse immédiatement prendre une nouvelle décision plus appropriée, alors il ne remarquera même pas que ces conditions pourraient changer. Regardons un exemple :

Franklin D. Roosevelt a été sévèrement critiqué pour être devenu radical lorsqu'il est devenu président en 1933, alors qu'il avait été le candidat conservateur en 1932. En fait, ce n’est pas Roosevelt qui a changé : les conditions ont changé. Cela était dû à une crise économique soudaine survenue entre l’été 1932 et le printemps 1933. Les politiques conformes à la tâche de restauration de l’économie nationale (comme auraient pu l’être les politiques économiques conservatrices) ont perdu de leur pertinence lorsque, après la « crise bancaire », vacances»*, l'objectif est devenu la réalisation de l'unité politique et sociale de la société. Avec le changement des conditions limites, Roosevelt a immédiatement remplacé l’objectif précédent – économique – (restauration) par un objectif politique (réforme).

Avant tout, une compréhension claire des conditions aux limites est nécessaire pour reconnaître la plus dangereuse de toutes les solutions possibles, à savoir celles dans lesquelles les conditions nécessaires sont pratiquement incompatibles. Un exemple classique de ce type est la décision du président Kennedy d'envahir la baie de Cochinos**.

L’une des conditions était le renversement du régime castriste. Une autre solution consiste à donner à l’invasion l’apparence d’un soulèvement « spontané » des Cubains. Mais ces deux conditions ne pourraient être réunies simultanément que si le soulèvement contre Castro déferlait soudainement sur l’île et paralysait l’armée cubaine. Même si une telle possibilité était possible, elle était trop improbable dans un État policier étroitement contrôlé.

Les décisions de ce type sont généralement appelées « pari ». En fait, ils reposent sur quelque chose d’encore moins rationnel qu’un pari : à savoir l’espoir que deux ou plusieurs conditions apparemment incompatibles seront satisfaites simultanément. C'est la même chose qu'espérer un miracle, mais le problème avec les miracles n'est pas qu'ils se produisent extrêmement rarement, mais que, hélas, on ne peut pas compter sur eux.

N’importe qui peut prendre une mauvaise décision. De plus, nous prenons tous tôt ou tard au moins une mauvaise décision. Cependant, un gestionnaire ne doit pas prendre une décision qui semble raisonnable mais qui ne satisfait pas réellement aux conditions limites.

Solution

Un bon leader doit commencer par ce qui lui semble « juste », et non par ce qui lui semble acceptable, car il devra trouver un compromis d’une manière ou d’une autre. Mais si l'on ne sait pas comment satisfaire les conditions aux limites, alors il est impossible de distinguer un compromis raisonnable d'un compromis erroné, ce qui signifie qu'il existe un risque de choisir ce dernier.

J'ai appris cette leçon en 1944 lorsque j'ai accepté ma première grande mission de conseil. Il s'agissait d'une étude de la structure de gestion et des politiques de General Motors Corporation. Alfred P. Sloan, Jr., qui était alors président-directeur général de l'entreprise, m'a convoqué très tôt dans son bureau et m'a dit : « Je ne vais pas vous dire ce que vous devriez étudier et écrire ou quelles conclusions vous devriez dessiner. C'est votre tâche. Mon seul souhait est de nous dire ce qui vous semble juste. Ne vous inquiétez pas de la façon dont nous réagissons à cela. Ne nous soucions pas de savoir si cela nous plaît ou non. Et vous n’avez absolument pas besoin de rechercher des compromis pour que vos conclusions nous soient acceptables. Chaque manager de cette entreprise est capable de trouver un compromis sans votre aide. Mais aucun d’entre eux ne trouvera le bon compromis à moins que vous ne leur montriez ce qui est réellement vrai.»

Un bon leader sait qu’il existe deux types de compromis. La première est exprimée dans le vieil adage : « Un demi-pain vaut mieux que rien ». L’autre type est basé sur l’histoire de la décision de Salomon et repose sur la compréhension selon laquelle « un demi-enfant est pire que rien ». Le premier cas satisfait aux conditions aux limites. Le pain est destiné à être mangé, et un demi-pain est aussi de la nourriture. Mais le deuxième cas ne remplit pas ces conditions, puisque la moitié du bébé ne peut pas être un enfant vivant et en développement.

Au moment de prendre une décision, il ne faut pas perdre de temps à réfléchir à ce qui pourrait être considéré comme acceptable, à ce qu'il faut ou ne doit pas dire à la personne qui prend la décision, afin de ne pas provoquer de résistance de la part de l'opposition. (Il est peu probable que la chose que vous craignez le plus se produise, tandis que des circonstances auxquelles personne n'a même pensé peuvent soudainement devenir un obstacle insurmontable.) En d'autres termes, un manager n'a rien à gagner en commençant le processus de prise de décision en se demandant : « Qu'est-ce que c'est ? acceptable?" Dans la recherche d’une réponse à cette question, des faits importants sont souvent perdus, réduisant ainsi les chances de trouver une réponse efficace (pour ne pas dire correcte).

Action

Transformer une décision en action est le cinquième élément le plus important du processus de prise de décision.

Si la définition des conditions limites constitue l’étape la plus difficile du processus, transformer une décision en action efficace est généralement la plus longue. Toutefois, une décision ne peut être efficace si elle ne contient pas dès le départ des instructions sur la manière dont elle sera mise en œuvre. En effet, une décision ne peut être considérée comme prise si sa mise en œuvre n’est pas devenue une tâche assignée à quelqu’un et sa responsabilité. En attendant, cela ne reste qu’une bonne intention.

Le problème avec tant de déclarations de mission, en particulier dans les affaires, est qu'elles ne disent rien sur les actions nécessaires pour mettre en œuvre la décision – comment la transformer en tâche et responsabilité spécifiques de quelqu'un. Il n’est donc pas surprenant que de nombreuses organisations soient sceptiques à l’égard de telles déclarations, et les perçoivent même parfois comme une déclaration de quelque chose que la haute direction n’a pas vraiment l’intention de faire.

Transformer une décision en action nécessite de répondre à plusieurs questions : qui doit être informé de cette décision ? Quelles actions devez-vous entreprendre ? Qui devrait faire ça ? Quelles actions faut-il entreprendre pour que les personnes chargées de les réaliser puissent faire face à leur tâche ? La première et la dernière de ces questions sont souvent oubliées, avec des conséquences très fâcheuses. Tous les analystes connaissent l’histoire suivante, qui illustre l’importance de la question « Qui devrait être au courant ? »

Il y a quelques années, un important fabricant d'équipements industriels a décidé de supprimer l'un de ses modèles d'équipement standard pour une série de machines-outils encore largement utilisées. Il a été décidé de vendre ce modèle aux propriétaires existants de ces machines pendant encore trois ans, puis de cesser sa production et sa vente. Les ventes du modèle ont progressivement diminué ces dernières années, mais les propriétaires d'anciens équipements, ayant pris connaissance des intentions du fabricant, ont augmenté les commandes et les ventes ont fortement augmenté. Cependant, personne ne se souvenait de la question « Qui devrait être informé de cette décision ? »

De même, personne n'a informé le responsable des achats qui était responsable de l'achat des composants à partir desquels ce modèle était assemblé. Sa tâche était d'acheter des composants en quantités correspondant au volume des ventes, et cette tâche n'a pas changé.

Ainsi, à l’approche de la date limite d’arrêt de la production du modèle, l’entrepôt de l’entreprise a accumulé une quantité de composants suffisante pour 8 à 10 ans de production, et ils ont dû être radiés, entraînant des pertes importantes.

L’action doit également correspondre aux capacités des personnes qui la réaliseront. Prenons l'exemple suivant :

Une grande entreprise chimique américaine s’est retrouvée dans une situation où d’importantes sommes d’argent lui appartenant étaient bloquées dans deux pays d’Afrique de l’Ouest. Pour économiser de l'argent, la haute direction a décidé de l'investir dans des entreprises locales qui rempliraient les conditions suivantes : 1) contribueraient au développement de l'économie locale - 2) ne nécessiteraient pas de fournitures importées - 3) lorsqu'il deviendrait possible d'exporter des fonds de Dans ce pays encore, les activités liées aux données pourraient être vendues à des investisseurs locaux.

À cette fin, l’entreprise a développé un procédé chimique simple pour conserver les fruits tropicaux périssables (une culture de base dans les deux pays), qui étaient auparavant très difficiles à approvisionner sur les marchés occidentaux.

Des entreprises furent créées et commencèrent à générer des profits dans les deux pays. Mais dans le premier pays, le manager local a organisé les choses de telle manière que seuls des spécialistes de premier ordre possédant une vaste expérience en gestion, ce qui n'était pas facile à trouver dans les pays d'Afrique de l'Ouest, pouvaient le gérer. Dans un autre pays, le directeur local a pris en compte les capacités des personnes qui devaient diriger l'entreprise. Il a simplifié au maximum les processus technologiques et les procédures de gestion de l'entreprise et a recruté des résidents locaux à tous les postes de direction, y compris les postes les plus élevés.

Quelques années plus tard, il est devenu possible de retirer de l’argent des deux pays. Cependant, malgré le succès commercial, il s’est avéré impossible de vendre l’entreprise située dans le premier pays. Aucun des résidents locaux n'ayant l'expérience managériale et technologique nécessaire, l'entreprise a dû être liquidée, subissant des pertes importantes. Dans un autre pays, de nombreux entrepreneurs locaux étaient prêts à racheter l’entreprise, et l’entreprise a remboursé son investissement avec un bénéfice important.

Le processus chimique et les activités commerciales qui en découlent étaient exactement les mêmes dans les deux pays. Cependant, dans le premier pays, personne ne s’est posé la question : « De quel type de personnes avons-nous besoin pour que notre solution soit efficace ? De quoi sont-ils capables ? En conséquence, la décision s’est avérée erronée.

Déterminer les actions nécessaires à la mise en œuvre d’une décision devient doublement important si cela nécessite que les gens changent leurs habitudes, leur comportement ou leurs attitudes. La tâche du manager n'est pas seulement d'attribuer clairement les responsabilités, mais aussi de s'assurer que les gens sont capables d'y faire face. Lorsqu'il prend une décision, le manager doit s'assurer que le changement du système d'évaluation, des indicateurs de mise en œuvre de la décision et des incitations de ceux qui l'exécutent se produit simultanément. Sinon, les membres de l’organisation seront paralysés par un conflit émotionnel interne. Considérez les exemples suivants :

Il y a soixante ans, en tant que président de Bell Telephone System, Theodore Weil a décidé que le cœur de métier de l'entreprise devait être la fourniture de services. Cette décision a largement déterminé le fait qu'aujourd'hui les communications téléphoniques aux États-Unis et au Canada sont entre les mains d'entreprises privées plutôt que du gouvernement.

Cependant, cette décision aurait pu rester lettre morte si Weil n'avait pas introduit un nouveau système d'évaluation des promotions de service, qui servait à la fois d'évaluation des performances de la direction et était directement lié au montant des salaires des managers. Auparavant, la rémunération de la direction de l'entreprise dépendait du montant des bénéfices générés par une division particulière, ou simplement du montant des fonds investis dans celle-ci. Le nouveau système d'évaluation a instantanément changé la direction de l'entreprise.

Maintenant, à titre de comparaison, considérons l’échec récent d’un brillant PDG et président d’une grande entreprise américaine à modifier sa structure et ses objectifs.

Tout le monde était d’accord sur la nécessité d’un changement car, après de nombreuses années de leadership, l’entreprise commençait à perdre du terrain et, sur de nombreux marchés, elle était remplacée par de nouveaux concurrents, certes de plus petite taille, mais très agressifs. Au lieu de soutenir la promotion d'idées nouvelles, le président, voulant apaiser l'opposition, a nommé des représentants de la « vieille école » aux postes les plus visibles et les mieux rémunérés, notamment les trois postes de vice-président.

Pour tous les salariés de l’entreprise, cela ne signifiait qu’une chose : « En fait, nous n’avons besoin d’aucun changement. » Si la récompense maximale est accordée pour un comportement opposé à celui déclaré, la conclusion est que c'est exactement le type de comportement que la direction attend des employés et qu'elle entend encourager.

Seuls les meilleurs dirigeants peuvent faire ce que Weill a fait : formuler une décision de telle manière qu'elle entraîne l'action nécessaire pour mettre en œuvre la décision. Cependant, chaque manager est en mesure de déterminer les actions nécessaires à la mise en œuvre d'une décision particulière, les tâches spécifiques qui doivent être confiées aux employés et les capacités des personnes qui effectueront ces tâches.

Retour

La solution doit inclure des moyens de surveiller et de communiquer les informations nécessaires pour tester continuellement la solution par rapport à la réalité ou aux attentes. Les décisions sont prises par les gens, et les gens font des erreurs, et les fruits de leur travail sont de courte durée. Même la décision la plus brillante peut s’avérer erronée. Même la solution la plus efficace devient obsolète avec le temps.

Pour contrôler la mise en œuvre d'une décision, chaque manager crée un feedback, qui se traduit par des rapports, des chiffres et des recherches. Cependant, de nombreuses décisions n’aboutissent pas aux résultats escomptés ou ne sont pas du tout mises en œuvre, malgré les rapports. Profiter de la vue depuis le Cervin et étudier une carte de la Suisse ne sont pas la même chose : dans ce dernier cas, on ne voit qu'une abstraction. De la même manière, une décision ne peut pas être évaluée correctement et pleinement par l’étude du rapport, puisque le rapport, par essence, est aussi une abstraction.

Un bon leader le sait et suit une règle que l’armée a commencé à appliquer il y a longtemps. Le commandant ne lit pas les rapports de ses subordonnés pour savoir comment ses décisions sont mises en œuvre. Il va juste voir comment les choses se passent. Cela ne veut pas dire que les bons dirigeants (ou bons commandants) ne font pas confiance à leurs subordonnés. Ils ont juste appris à leurs dépens à ne pas se fier aux commentaires « abstraits ».

Avec l’avènement de l’ordinateur, le feedback devient encore plus important à mesure que le manager s’éloigne de l’action. Et à moins qu’il ne décide qu’il vaut mieux aller tout voir de ses propres yeux, son lien avec la réalité continuera de s’affaiblir. L’ordinateur ne peut véhiculer une abstraction à laquelle on ne peut faire confiance que si elle est constamment comparée à des résultats concrets. Sinon vous serez mal informé.

Voir de vos propres yeux est le meilleur (sinon le seul) moyen de vérifier si les prémisses sur lesquelles vous avez construit votre solution sont toujours valables, ou si elles sont obsolètes et doivent être remplacées. Le manager doit également se rappeler que les conditions préalables deviendront tôt ou tard obsolètes. La vie ne s'arrête pas.

Le refus de regarder ce qui se passe de ses propres yeux devient souvent la raison pour laquelle un leader continue de suivre avec persistance la voie choisie, même après qu'elle a perdu de sa pertinence et est même devenue dangereuse. Cela est vrai tant pour les décisions commerciales que pour les politiques gouvernementales. Cela explique en grande partie l’échec de la politique de guerre froide de Staline en Europe, l’échec des États-Unis à modifier leur politique vers une Europe restaurée et prospère et le refus obstiné de la Grande-Bretagne d’accepter la réalité d’un marché paneuropéen. Dans toutes les entreprises que je connais, l’incapacité à « aller voir » les clients et les marchés, les concurrents et leurs produits, est la principale raison pour laquelle on prend des décisions inefficaces et erronées.

Personne ne conteste que les managers ont besoin d’informations structurées pour recevoir du feedback. Ils ont besoin de chiffres et de rapports. Mais si les retours ne s’appuient pas sur la situation réelle, si les dirigeants ne s’obligent pas à tout voir de leurs propres yeux, ils sont voués à un dogmatisme stérile.

Conclusion

La prise de décision n’est pas la seule tâche d’un top manager, et elle ne lui prend généralement pas beaucoup de temps. Cependant, les décisions importantes relèvent uniquement de sa responsabilité. Seul le top manager peut prendre de telles décisions.

Un bon leader sait que la prise de décision est un processus systématique comportant des éléments et une séquence d’étapes clairement définis. Si vous êtes censé (en raison de vos connaissances ou de votre poste) prendre des décisions qui auront un impact positif mesurable sur l’ensemble de l’organisation, ses activités et ses résultats, alors vous êtes un leader efficace.

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15 novembre 2006

La paralysie de l'analyse est la pire maladie d'un chef d'équipe, tandis que la détermination est son principal avantage sur ses concurrents. Nous vous expliquons quoi faire pour ne pas douter de vos décisions et pourquoi la rapidité est plus importante que la qualité en la matière.

Depuis l’université, beaucoup d’entre nous ont appris à ne pas répondre tant que nous ne sommes pas complètement sûrs de nos réponses. La même attitude se manifeste souvent dans certains clichés de l’enfance, comme le « réfléchissez d’abord, puis parlez » des parents ou le peuple russe « si tu te dépêches, tu feras rire les gens ».

Mais faut-il vraiment toujours trop réfléchir ?

"Les bons dirigeants comprennent qu'à un moment donné, ils prendront une mauvaise décision", déclare Chris Myers, entrepreneur et contributeur de Forbes. Ainsi, les managers talentueux n’ont plus peur de faire des erreurs et préfèrent suivre le célèbre précepte de Mark Zuckerberg « Si rien ne casse, c’est que vous ne travaillez pas assez vite ».

Les décisions rapides sont un outil pour gérer votre propre popularité au sein d'une équipe, ainsi qu'un excellent moyen d'éviter le principal désastre de tout projet : la stagnation. Nous vous dirons par où commencer pour noyer votre critique intérieure et ne jamais douter de vos intentions à l’avenir.

Mieux vaut une mauvaise décision que pas de décision

À notre époque de communications instantanées, une réponse rapide aux appels et aux déclencheurs est peut-être l’une des compétences les plus importantes d’une personne moderne. Le moindre retard dans la réponse peut non seulement aggraver la situation, mais aussi ruiner votre réputation personnelle ou professionnelle, ce qui, bien entendu, n'est pas dans votre intérêt.

Dans l'économie populaire, un principe spécial a déjà été développé - ETTO (Efficiency-Thoroughness Trade-Off), selon lequel une personne doit toujours choisir entre la productivité (Efficacité) et la minutie (Rigueur), car, hélas, pour atteindre le même chose en même temps, pour la plupart, impossible.

A cet égard, les praticiens en sont sûrs : bonne ou mauvaise, la solution au problème doit venir immédiatement du manager. La vitesse est la priorité absolue. « Il y a très peu de décisions dans la vie et dans les affaires qui ne peuvent être annulées ou modifiées », déclare Chris Myers. "Et nous, en règle générale, les traitons comme une question de vie ou de mort... Mais les décisions ratées peuvent toujours être corrigées, mais l'inaction détruira votre organisation de manière irrévocable et pour toujours."

Vous n'avez pas besoin d'analyser toutes les données pour prendre une décision

Bien entendu, l’idéal serait qu’avant de prendre une décision, nous soyons propriétaires à 100 % de toutes les données initiales. Mais dans la vraie vie, cela est également impossible, car aucune machine ne peut prédire un résultat précis basé sur une condition dans laquelle il existe de nombreuses variables et inconnues. Que peut-on attendre d’une personne ?

Toute tentative d’obtenir plus d’informations avant votre action finale est une recette pour ce qu’on appelle la paralysie de l’analyse (lorsque trop réfléchir à une situation vous empêche d’avancer). « Personnellement, j'aime commencer à faire quelque chose lorsque je dispose de 65 % des données », explique Chris Myers. "Cela suffit généralement pour déterminer l'orientation de la décision et peser les faits les plus importants."

Ce « seuil de données », selon un contributeur de Forbes, peut être différent pour chacun, mais en aucun cas il ne doit dépasser 80 %. D'autres experts conviennent même que des données au niveau de 70 % devraient suffire à une personne pour agir - par exemple, soumettre un livre qui n'a pas été vérifié orthographiquement à un éditeur, lancer un projet qui n'a pas été perfectionné, ou , comme vous l'avez déjà deviné, acceptez la décision finale.

N'écoutez pas ceux qui ne connaissent rien à votre projet

Et si vous le faites, faites-le avec modération. À cet égard, le crowdsourcing des cerveaux est le pire ennemi d’une personne prétendant être un leader. "Nous écoutons les autres, et c'est normal, car nous sommes tous des créatures sociales", explique l'entrepreneur Gauriel Alhuzi. "Et même si cela peut être utile dans de nombreux domaines, pour les entreprises, c'est une impasse." En fait, seuls vous et vos collègues pouvez comprendre toutes les spécificités du problème, puisque bon nombre de ses éléments sont déjà traités de manière autonome au niveau de votre subconscient. Soit dit en passant, c'est en partie le phénomène de l'intuition humaine, alors ne vous précipitez pas pour l'ignorer si elle vous dit soudainement quelque chose.

Fixer une limite de temps

Parfois, la procrastination peut être utile, car il a été prouvé que même si nous retardons les choses, notre cerveau travaille déjà activement sur la tâche. Cependant, dans le cas d'une résolution rapide de problèmes, les entrepreneurs ne conseillent toujours pas de retarder des étapes spécifiques, peu importe à quel point vous comptez sur le génie de votre propre intellect.

Le fait est que si nous acceptons le fait que nos actions peuvent être erronées, les retarder n’a tout simplement aucun sens. "Je ne suis jamais du genre à dormir sur une idée", a déclaré John Braddock, PDG de My Life & Wishes, à Business Insider. "Au contraire, je me donne toujours cinq à dix minutes pour prendre une décision."

Avoir une limite de temps claire vous permettra d’optimiser toutes vos ressources et vous évitera de commencer à douter ou de vous laisser entraîner dans un cercle vicieux de réflexion excessive sur une situation. « Informez vos collègues, votre famille et vos amis de votre échéance, conseille Gabriel Alhuzi. "De cette façon, le moment venu, vous devrez élaborer au moins une sorte de plan."

Au fil du temps, votre expérience professionnelle et, surtout, votre intuition elle-même vous indiqueront la solution la plus adaptée, que vous pourrez rapidement corriger en cas d'erreur.

Déléguez et ne vous laissez pas distraire par de petites choses

Un vrai leader valorise son temps et sa force mentale, et cela s'applique à tous les domaines de sa vie. "Supprimez de votre vie toutes les petites situations dans lesquelles vous devez décider quelque chose", conseille Phil Suslov, propriétaire d'Oznium, à Business Insider. "Concentrez-vous plutôt sur de grands objectifs." De nombreux dirigeants célèbres ont finalement atteint le point où ils refusent de prendre le temps de gérer leur vie quotidienne. Par exemple, Barack Obama et Mark Zuckerberg ont même développé chacun un certain uniforme de travail, afin de ne pas avoir à se poser chaque matin la question « Que porter ? Tout cela libère votre cerveau des détails inutiles et vous permet de vous concentrer sur les grands (